Fatsoenlijk samenwerken is niet gemakkelijk. We geven je vijf tips.

Samenwerken is moeilijk in een hiërarchie

Goed en fatsoenlijk met elkaar samenwerken waarbij er een fris enthousiasme aanwezig blijft is moeilijk, heel moeilijk. Zeker in een hiërarchie waar ongelijkwaardigheid is ingebakken. Misschien nog wel moeilijker dan een nieuwe raket te bouwen om naar Mars te vliegen, hoewel zo’n duidelijk doel dan wel weer helpt bij een fatsoenlijke samenwerking :-). De belangrijkste ingrediënten voor een fatsoenlijke samenwerking zijn:

1. Iedereen verbonden is met het doel/ de bedoeling van het spel.
2. Iedereen heeft een plaats én neemt deze in.
3. Iedere speler geeft en neemt in evenredigheid.

De basis van samenwerking is: vertrouwen! Vertrouwen is in beginsel gemakkelijk te realiseren, maar verdwijnt ook snel weer.

1. Zelfkennis: mens ken u zelve

Als leidinggevende is het belangrijk om te ontdekken wat je projecties zijn van je eigen onzekerheden en angsten op je omgeving. Zeker als het spannend is, de verwachtingen en stress hoog, dan kun je niet zonder zelfkennis. Wie ben je ‘normaal’ gesproken? Wanneer hoor je jezelf dingen zeggen die je nooit zou zeggen en dingen doen die je normaliter nooit zou doen? Wie brengt je uit balans en hoe zit het eigenlijk met de eigenschap van die ander in jezelf?

Sturen op basis van kennis uit het verleden is eigenlijk altijd destructief voor de omgeving én de organisatie: het leven, de natuur en alles verandert namelijk continue. Hoe beweeg jij meer mee met wat er op je pad komt? Hoe ben jij meer in het hier en nu zonder te vluchten in verleden en toekomst? Zelfkennis is in onze ogen cruciaal voor de leiders van nu.

2. Dienend leiderschap: kijk en doe niets (groots)

Kijk vooral, zit op je handen en faciliteer! Je mensen zijn het goud van je organisatie. Zonder hen heb je niets in handen. Natuurlijk zie je wat er allemaal anders en beter kan. Je zit niet voor niets op deze plek en vanaf deze positie heb je overzicht.

De neiging is om snel en hard in te grijpen, vaak ook omdat jouw leidinggevende of een aandeelhouder van je verwacht. Toch is het belangrijk om vooral te faciliteren. Er leven ideeën genoeg en de verandering begint bij die ene.

Breng 1 dag per week alleen maar observerend door. Een beetje zoals een ‘undercover boss‘. Spreek tussendoor zoveel mogelijk mensen. Stel open vragen en wees nieuwsgierig. Laat je oordelen gaan. Maak notities. Identificeer en noteer (potentiële) problemen, kansen, verborgen talent, maar ook mensen die niet in hun kracht staan en meer in hun mars hebben.

Gebruik deze kennis dan om mensen meer in hun kracht te zetten, of problemen effectief voor ze op te lossen als dat ze daar zelf geen mogelijkheden voor hebben. Bedenk dat mensen zeer veerkrachtig, eindeloos creatief en vrijwel allemaal het best voor hebben met jou en de organisatie!

3. Begin met het einde voor ogen

Het klinkt gek, maar begin met het voorzien van het einde! Hoe lang wil je het team leiden? Wanneer ben je aangekomen op je ‘bestemming’ van je reis in dit bedrijf met dit team? Hoe helderder je dit voor jezelf bepaalt, hoe gemakkelijker je leiderschap zal zijn en hoe beter je kunt focussen op wat echt belangrijk is. Iemand met een heldere richting heeft niet zoveel last van obstakels en je omgeving zal dit ook prettig vinden.

Deel je einde ook met je mensen én wat je bestemming is. Werknemers en collega’s willen graag weten waarvoor ze bij je werken en waar je naar toe wilt.

Ben je al even bezig? Een jaarlijkse herijking is cruciaal om jezelf op het spoor te houden en niet te laten afleiden. Doe dat bij voorkeur met een externe coach of sparringpartner.

4. Duidelijke plaatsen in het systeem

Als het doel van het organisatiespel helder is, dan moeten de posities in dat spel ook scherp gedefinieerd zijn. Wie doet wat en wat niet. Veel onnodige tijd en energie in organisaties gaat verloren aan onduidelijke posities. Telkens je afvragen als keeper of de verdediging wel zal verdedigen als de tegenstander op je afkomt is doodvermoeiend.

Zijn er oneigenlijke posities gecreëerd (twee keepers in het veld?), dan heb je er vooral last van. Die kun je beter opheffen en samen met de speler(s) kijken of er iets beters mogelijk is.

Als de posities goed in lijn liggen met het doel van het spel en de context van de organisatie, dan kan een speler (werknemers) deze ook goed innemen. Natuurlijk is het dan belangrijk dat de speler hiervoor de juiste competenties en/of opleiding voor heeft. Intrinsieke motivatie helpt daar zeker ook bij.

Heb je collega leidinggevenden? Dan is het belangrijk om elkaars plaatsen goed te kennen en die van jezelf in te nemen.

5. Organiseer inspraak, tegenspraak en openheid

Organiseer inspraak, openheid en georganiseerde tegenspraak om een fatsoenlijke werksfeer te houden. Als je daar voor openstaat en ruimte geeft, dan blijft de onderstroom verbonden met de bovenstroom.

Laat mensen bijvoorbeeld op jouw visie reageren, zij kennen de geschiedenis van het bedrijf en weten waar de moeilijkheden zullen liggen. Trek je kritiek nooit persoonlijk aan: het gaat niet over jou maar over de plaats die je inneemt. Denk aan tip 1: mens ken u zelve.

Al lang niets gedaan aan de onderstroom? Neem contact met ons op om de onderstroom weer met de bovenstroom te verbinden.

Genoeg te doen dus! Succes met deze tips.