We bevinden ons nu in een grote crisis die voor vele bedrijven langdurig effect zal hebben. Voor andere organisaties en teams zal er na de crisis niet of nauwelijks werk meer zijn als ze nu niet omschakelen.

De laatste tijd spreek ik diverse directeuren over hun zorgen en wat nu top of mind is. Wat ik vooral hoor is dat het thuiswerken beter gaat dan van tevoren gedacht en de vergaderingen zijn veel effectiever. Voor sommige mensen is deze tijd zonder die drukte op kantoor een zegen, anderen missen wel hun collegiale relaties én die kleine momentjes tussendoor. Het overleven is een beetje voorbij en er wordt voorzichtig tijd gemaakt om over de periode ‘na corona’ na te denken.

Hoe vaak neem jij even tijd om stil te staan?

Wat betekent de crisis voor jou? En je bedrijf of organisatie? Wat betekent de 1,5 meter maatschappij voor jouw klanten en hoe speel jij daar op in zonder teveel af te wijken van het verhaal van het bedrijf? Ben je straks überhaupt nog een speler in de markt? Ben je klaar voor een volgende ‘coronagolf’? Moet je de business volledig omdenken of kun je door een kleine aanpassing verder?

Vragen om over na te denken.

Misschien zie je dat bepaalde producten al een tijdje niet meer verkocht werden, of dat een team al even niet lekker draaide. Of zelfs een bedrijfsonderdeel al moeizaam liep? Of misschien herken je dat situaties zich herhaalden? Of is er langer het gevoel van gespannenheid, onrust of zelfs chaos? Dan is er mogelijk sprake van een existentieel probleem.

Een existentieel probleem kan getriggerd worden door een crisis van buitenaf. Het kenmerkt zich doordat er geen plan meer is dat werkt en dat de figuurlijke bestemming is bereikt. End of the line. Gedeeltelijk of helemaal. Voor een bedrijfsonderdeel, dienst of product of als geheel. Het probleem is echter dat we dit ons nog niet volledig bewust waren – eigenlijk weten we al langer dat het zo niet meer gaat, maar – of dat het nu ineens voor de deur staat.

Heel vaak worden existentiële problemen in organisaties op het verkeerde niveau geduid. Daardoor verergeren de problemen zich meestal of zijn ze tijdelijk weg, maar komen ze later in alle hevigheid terug. Existentiële problemen zijn niet oplosbaar door een proces te optimaliseren, maar liggen op een dieper niveau in de organisatie. In de kern. Meestal ben je je daar niet bewust van als directeur of leidinggevende.

Een voorbeeld van een existentiële crisis in het groot: we weten dat de groei in de luchtvaart zo niet door kan gaan terwijl de lucht vervuilt en fossiele brandstoffen te snel worden verbruikt. Nu de maatschappij volledig ontwricht is door het virus dat zich dankzij de luchtvaart zo snel kon verspreiden, komt er de mogelijkheid om nieuwe mogelijkheden te verkennen zoals het gelijk trekken van de accijns om luchtvaartprijzen te normaliseren in vergelijking met trein en auto. Tegelijkertijd is de behoudende kracht groot: miljarden worden in de luchtvaart gepompt om de ‘kurk waarop Nederland drijft’ te behouden.

Een voorbeeld in het klein: een directeur die nooit wilde dat zijn werknemers thuiswerkten, terwijl ze daar nu feitelijk effectiever, creatiever, zelfstandiger zijn en daarbij de ingewikkelde balans van werk en leven beter kunnen organiseren.

Leidinggeven is interessant, het is verantwoordelijk werk en leuk. Je hebt invloed, maar…. en dat is een zwaar onderschat nadeel: je bent ook eenzaam. Sommige mensen in de organisatie hebben antipathie tegen leiders. Anderen hemelen je op. Iedereen let in elk geval op je. Je krijgt de klappen, maar ook de complimenten. Je draagt verantwoordelijkheid.

Wat helpt tegen deze eenzaamheid is om met enige regelmaat uit te zoomen. De observer te zijn en jezelf los te weken. Dat noemen we systemisch kijken. In- en uitzoomen. Geheel en deel bekijken, maar ook de interactie tussen deel en geheel. Veelal analyseren we om op te lossen. Systemisch kijken is minder kijken naar individuele gevallen en meer naar dat wat je door je oogharen heen ziet. Niet om op te lossen, maar om te ontdekken.

Als je zo kijkt krijg je meer instrumenten in handen om iets te kunnen doen.

Existentiële problemen zijn signalen. Je kunt jezelf op zo’n moment weer afvragen: waarvoor is dit probleem een oplossing?

Deze omdraaiing helpt je om je verbeeldingskracht op gang te helpen. Dat levert altijd nieuwe inzichten op. In ons boek: het is maar hoe je het bekijkt gaan we hier dieper op in. Alvast bestellen?

Hoe keer je straks terug in het bedrijf? Hoe evalueer je afgelopen tijd? Welke dingen gaan jullie anders doen? Wat heeft zijn bestemming bereikt? Waar stop je mee? En welke nieuwe rituelen spreek je af?

Sparren? Neem contact op.